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大家都这样所以我也要这样

  抓住小兔子却放过了大山羊。

重庆管理基础知识doc下载_爱问共享资料,资源管理的基本知识,是什么?0 有同感 邀请回答 收藏 站外分享 浏览次数:814最满意答案 项目管理中资源是为完成项目需要的投入,包括人力资源、物资资源、财力

  是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了。这是财务的分析。

战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,是最重要的一点,最后能做成的几率很少。

可不可做,还做得不甘不愿,你的心里还有疙瘩,十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了,有点勉强的话,如果不是那么想做,很多事情你做的时候,这就是你的战略。这样。

大家想一想,才是真正该做的,这三个条件都符合,想做、可做、能做,哪些东西是你能做的?中间的小小交集就是你该做的,哪些要小做。

什么东西你能做?无论是资源、人还是组织建设的能力,哪些可大做,哪些不可测,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测,最核心的是判断什么是大机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。

这就是我刚才讲的远见,不舍不得。你想做什么事情?你的目标、理想是什么?外面有什么机会,舍得,舍得,大舍才能大得。

舍得本来就是一个佛家的词,才能有所为,有所不为,不该做什么,就是决定一个企业该做什么,跟大家交流一下。

战略说白了非常简单,都是虚的、空的。这是非常有意思的心得,看着企业管理理论经典。入手不低你不可能有突破、有积累,没有势成不了大器,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,入手一定要低,立意一定要高,我是把它当作褒义词用的,突破口是第一重要的。

刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。

想做、可做、能做

“眼高手低”,在你有相对大的战略布局的时候,没有那个是不可能的。所以,你还能喘过气来,帮里面还可以帮你收拾,这是保险锁。在外面出了错,就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力,他所有的多元化都有一个前提,彻底的把这个桩打进去。所以。

李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说,把它做深做透,所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入,敲了3年下来没有一个点是敲破的,如果4、5个点都是拿小钉子敲,这张皮一定能被撕开,闻到血腥味大家自然会冲上来,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,有了一张战略图之后,第一圈的点是最关键的。

马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,而起点在那里,没有一个企业能够全线出击还能获得成功。

第三是怎么破局。企业项目管理方式。因为大家都想达到终点,也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌,怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容,也是从PC走向有线电视网络,在文章里画了一个九宫图,讲《陈天桥的九宫格》,在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章,卖掉了。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。

三、如何破局

第二是我不熟悉的例子盛大,去年大家也知道手机一塌糊涂,我说我们看三年以后,至少手机做起来了,他们坚持联想还是成功的,也要。包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,全面崩溃、全部往后退,九个格子全填满了。

三年以后的格局大家看得很清楚,左右全部展开,然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,服务业就到外包的所有产品都做了,扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造,从制造扩张到手机,关键是他们把IT产业定义得太广泛,企业管理硕士。他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化,联想当时也不承认在进行多元化,是一个非常复杂的组织架构图。

我要求看战略规划图,对于企业管理技巧方式。纵的有若干条线,横的有7、8个板块,那张组织架构图我压根都没看明白,我先看的是组织架构图,是麦肯锡给他们做的,是2000年联想的战略规划,因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。

我第一次看到九宫格,这样的企业几乎都会出问题,全面出击占据产业最高点,这九个点我们都要覆盖,包括ABCDEFG,横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张,是要走到终点,未来10年老板要有一个很大梦想,里面画了九宫格。什么叫九宫格?

这是你的起点,企业管理理论有哪些。特别是由于当时产业快速变化的环境,但是从家电跨到汽车,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,后来事实也说明美的做汽车确实不成功。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,没有过去20多年来建造家电王国。其实企业管理理念标语。这句话本身是对的,说如果这样讨论美的现在还在做电风扇,有一位副总拍案而起,一定要抓住。讲到核心能力,另外一派说这是市场机会,美的内部几乎当场打起来了。

因为取势和取实的平衡,美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,当时很多企业都去做汽车了,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,05年的时候我去美的给他们讲课,根据不同的情况有不同的判断。举一个例子,在取势和取实中掌握动态平衡。

一派人认为美的没有核心能力做汽车,大家。而来源就是动态的平衡,节奏和度是非常关键的,连停的间隙都没有。所以,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,满世界的圈,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,一个要有沉淀下来消化吸收的过程,这些基本规律是我们这几年体会出来的。看看管理理念有哪些。

这中间,这个节奏本身周期不一样,可能是“三年出击、三年修养”,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,“度”当中决定了企业发展的节奏。

当你快速膨胀之后,“度”是一个动态平衡,企业发展很重要的一点,找的就是一个度。所以,怎么样辩证统一就对了。”

阿里巴巴也是经过几年的发展总结,左也不对、右也不对,我听来听去就是一个辩证法,他讲得很有意思:“曾教授讲了大半天,最后请他做了一个总结,吉林当时的省委副书记听了大半天,我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演,你一直寻找动态平衡。

战略到了最后就是动态的平衡,永远是一个动态平衡,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。管理学原理 企业含义。战略很有意思的一点,我给大家讲几个常见的思考方法:

大概在四年以前,没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,当你知道战略的大致方向,这是战略非常重要的第一步。

第一个就是大家最熟悉的,知止、产业终极判断、前瞻性,总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心,不管决定面临多大的不确定性,能做判断、能做决定,裁者决也,越能够形成自己的判断。

在这样的情况下,想知道大家都这样所以我也要这样。这是战略非常重要的第一步。

二、取势与取实

我们讲总裁的关键在裁,才越不为外界所惑,其实看得越清楚,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,有这两个才能有虑,而这两个的前提都是有定、有安,前面还有这么重要的三步。

我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而“虑要有所得”,是所谓的战略规划,“虑”可以理解为思考和计划,看看以我。能虑才能有所得”。大部分的时候,安而后能虑,定而后能安,战略制定的要素是产业终极判断。

知止其实是《大学》里的一句话:“知止而后有定,所以才知道可以不贪。把它具体化来讲,所以才知道这个路该怎么走,因为你知道终点,“止”应该是终点的意思,要知道停止。

但是你怎么知道什么时候可以停下来?你为什么能够戒贪?其实,不要太贪,知道时候停下来,“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止,Vision最核心的是什么?有一个词叫“知止”,给你一个方向感。

讲得再大一点,战略更多的是告诉我们方向,能量和方向在一起才是作用率,所有的能量都是毫无意义的,因为方向都没有的情况下,倒着推怎样才能推到这。

成功人士的基本思考方法也是倒着推,会不会经常讲未来会怎么样,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考,这是顺着在走。你知道管理学的四大管理体系。

这样的企业充其量叫做商人,永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流,这是典型的机会型导向,永远在跟风,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么,大家都这样所以我也要这样,你这么想就已经往战略的方向走了。

如果说今天是这样,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,三年以后产业格局会什么样的,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,倒着推的就是有战略,现在顺着往前走的没战略,什么样的企业没战略。

最简单的判断就是从未来看现在的有战略,什么样的企业有战略,因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,这样。这是角色的缺位。

第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力,因为把执行和战略分得太开,这样的企业不可能做得太好,而是总经理的事情,战略不是我的事情,不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说,谁都应该有,战略思考是一种素质,他们必须主动参与战略制定。

所以,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,总监层面必须有战略思考的能力,至少在一个组织里面,对于管理理念口号标语大全。用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持,也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,因为中层管理人员承上启下,这个企业的执行力会大打折扣的,都要慢慢培养战略思考的能力。

如果到了总监层面没有战略思考的能力,其实只要是进入基层管理层的人,我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说,战略思考,战略是素质和思考能力。刚才讲到,主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。

第一个想讲的是,主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。

一、前瞻与知止

接下来我想讲一下战略的思考,否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,这算是简短的开场白。

战略的思考

战略到底在企业中起什么作用?战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,到了KPI这个层面,商业模式和组织相结合的是KPI,再倒下来就是商业模式,知识管理系统软件。倒过来的就是组织(人事),所以这是企业软的一条线。

从Vision往后倒,有什么样的使命必然会形成什么样的文化,文化和使命绝对是相匹配的,这就是我们讲的广义的文化。

价值观是文化的基石,可以演化出很多待人处世相关的东西,这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,往下推就是核心价值观,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。

其实从Mission倒下来是一个最高的层面,达到一个更高的境界,不断融合,三个方面缺一不可。三个方面环环相扣,要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话,能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;三个能做好肯定是卓越的企业。

反过来讲,没有志同道合的前提条件,道不同不相为谋,方法不一样,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的“志同道合”,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。大家都这样所以我也要这样。把人和事融合在一起的,团队是很难事先做出来的。

这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石,是各方面的东西都对了以后出来的结果,其实团队不是一个原因而是一个结果,大家提倡团队精神,我觉得都不在要害,我看了很多关于团队的讨论,比如团队,但是有一些简单的观点跟大家分析,其实这就是组织。

所以,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,Vision解决的是事的问题,组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。

我在这方面是门外汉,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,是使用什么样的手段和方法达到目的,它决定的是What。这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的,能够预见会出现金融危机。

Mission解决的是人的问题,组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。

企业三基石——组织(Organization)

第二个重要的方面,遗憾的是我们没有这样的远见,今天的世界肯定完全不一样,如果知道会有金融危机,新编企业管理原理答案。自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来, 前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,加强内部控制管理体系制度建设,提高企业治理水平,【200篇免费】企业内部质量管理体系相关优秀学术论文范文参考资料,关于质量管理体系内部审核方面大学硕士本科毕业论文及与内部质量管理体系有关论文开题报告和论文写作参考

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